来源：商隐社（ID：shangyinshecj）

　　作者：齐马、灵竹

　　2011年3月，小有名气的青年企业家王兴从“千团大战”的紧张和激烈中抽身，来到了春意渐浓的杭州，前往阿里总部商谈投资事宜。

　　见到马云后，王上来就问了一个问题：“马先生，你觉得你最强的地方是什么？”

　　马云一向以好为人师著称，但这次他反问王兴：“你觉得是什么呢？”

　　“我觉得是战略和忽悠”，马云一听乐了，纠正道“其实我最强的是管理”。

　　王兴愣了愣说，我相信。

　　后来，从阿里拿到投资的王兴从上千家团购网站中脱颖而出，只不过长成巨头的美团，早已跟阿里反目成仇，投入了腾讯的怀抱。

　　“千团大战”可以看做是王兴的“绝地反杀”，有了美团的今天，而王兴在这场大战中的战略能力也广受推崇，网上写王兴如何提高认知、如何思考问题的文章不胜枚举，隔段时间就会拿出来说一说。

　　如果把商业大佬普遍会讲故事、擅长感召的能力总结为“忽悠”，那王兴也兼具了“战略”和“忽悠”。

　　然而，大多数人忽略的是，能让战略落地成为攻城略地的强大武器，能让“忽悠”凝聚人心，不致于成为江湖骗子似口号的，恰恰就是管理。

　　王兴的最牛之处就在于他对“领导梯队”的极度重视，这是企业管理中的第一性原理。

　　这一点让他的竞争对手感叹：“我不认为他的战略非常强，美团网强在每条业务线上各司其职的人非常优秀。”

　　曾投资过美团的对手拉手网的金沙江创投合伙人朱啸虎也表达过类似观点。

　　前段时间，有消息说，美团要在今年新招6万人，也就是说员工人数将突增到10万人，成为继字节跳动后，员工人数短期内达到这个规模的互联网公司。

　　美团的管理大考即将来临，10万员工的公司怎么管？

　　恐怕王兴还是会把建设领导梯队作为管理核心。本来10万人就像是“满头乱发”，一把下去并不好抓，通过梯队建设培养起足够多领导人才，像是乱发编成了一串串小辫，就好抓了。

　　而对于每个员工来说，领导梯队是职场菜鸟和老鸟管理能力进阶的路线图。

　　人才培养的“第一性原理”

　　从一件事可以看出王兴对领导梯队的极力推崇：

　　他给美团管理层都送了一本拉姆·查兰的《领导梯队》，有时大家开会遇到不知道该怎么处理的问题，王兴可能就说，我们可以用《领导梯队》第三章第二节关于某某问题的解决方法来解决。

　　此外，在美团内部沟通会上，王兴也多次推荐这本书。美团去年还推出了一个“领导梯队计划”，以此推动人才盘点、轮岗锻炼、继任计划等，并将其视为未来十年培养“雄兵良将”的重要抓手。

　　在领导梯队的建设方面，作为新兴互联网巨头的美团还算是后来者，阿里、腾讯、华为、通用电气、花旗银行、万豪等早已建设的相对成熟了。

　　这种被王兴看作是企业人才培养“第一性原理”的领导梯队到底是什么呢？

　　我们常说，成功的企业要在各个领导阶层都拥有出色的领导者，也常常强调“领导力”，长期以来写领导力的文章也铺天盖地，可怎么才算有领导力，领导力该怎么培养，却很难说得清。

　　究其原因，“领导力”是个很相当模糊的词，每个人对其理解及感知都不同，而且，每个职位所需的领导力也大相径庭。

　　比如，如果要求部门主管的领导力跟CEO拉平，那不仅不现实，公司也缺了有力的执行者，反之，CEO如果只有主管的领导力，相当于县长直接治国，也不会有什么宏图伟业。

　　所以，企业整体领导力的培养是个细致活儿，需要有一份系统性的进阶路线图，让职场管理菜鸟和老鸟都知道在自己的位置该怎么自我要求、怎么要求下属、怎么处理分内之事及怎么培养组内接替者，甚至细致到让每个普通员工知道达到什么标准才能进阶为初级管理者。

　　领导梯队建设就是这张路线图。

　　如果不建领导梯队，在人才提拔上就有点凭感觉了。

　　现在很多企业一是喜欢“拔苗助长”，常常“士兵当做排长用，排长当做连长用，连长当做团长用”；二是“临时抱佛脚”，某个管理岗位出现空缺时，草草提拔一个没有相关经验的，甚至从外部空降一个，结果“水土不服”；三是只重视业务能力，而不顾带队伍的能力。有的员工作为“独狼”时业绩突出，但不一定有能力或者有兴趣从事管理岗位，盲目提拔让企业少了一名“明星”员工，多了一名平庸的管理者。

　　这一系列错误的提拔，导致的后果就是让很多管理者面临新职位时无从下手，对下属的要求也传达不清楚，只会给员工设定目标，让他们尽力而为，熬夜也要做出来，或者指责下属“怎么老是出错”“怎么还搞不清楚”．．．．．．需要学习什么、什么样的结果才是好的、业务基础知识应该如何了解却很少说。

　　职场上，被指责的下属吐槽领导不靠谱也成了一种常态，而各层级领导似乎也被吐出了一些固有形象：

　　高层领导是多疑且抓权的，中层是不承担责任、不得罪人的，基层是要么不执行、要么死执行。

　　这里面固然有一些员工的个人情绪，但更大的原因其实就是不建领导梯队导致的人岗错配。

　　吐槽领导最有水平，最有破坏性的要数美国管理学家劳伦斯．彼得，彼得是管理学家中的“段子手”，擅长用别具一格的方式讲课，他曾说：

“每当两个人相遇时，实际上有六个人存在。那就是各自眼中的自己，各自在对方眼中的自己和各自真实的自我。”

　　乍一听不明所以，但仔细一想，是不是体会出了一些关于自我认知、认知偏差、本体与理念的哲学味儿？

　　20世纪60年代，彼得在研究了大量企业职员晋升失败的案例后认为，一个职员如果在原岗位表现好，将被提升至更高的岗位，如果表现好则进一步被提升，一直升到不能胜任的位置为止。

　　这些已经职位升到不能升，在岗位上又无所作为的管理者，被阻滞于系统中，成了企业中的行尸走肉。

　　那企业中有价值的工作都是谁来做呢？彼得认为，是那些还没有完成晋升过程的员工。

　　彼得刚开始讲述他的新发现时，大多被人认为是笑料，一位年轻的管理者甚至被彼得一本正经讲“段子”逗得乐不可支，彼得在笑声中继续推广他的理论。

　　渐渐，“管理者只是在努力变得不称职”的话语像魔咒一样困扰着越来越多像通用电气一样规模庞大、层级多的大企业（通用电气也是最早建设领导梯队的企业之一），成了高悬企业头顶的达摩克利斯之剑。

　　于是，这个定律的“先见之明”也就体现出来了，跟墨菲定律、帕金森定律成了二十世纪管理学中的三大重要发现。

　　很多人对不称职的管理者可能深有体会，在一些公司里，至少有半数管理人员的表现低于其所在职位层级的要求，他们有潜能，但没被发掘。

　　一般来说，企业的发展水平可以总结为战略x组织能力，战略包括企业定位、赛道选择、商业模式、竞争策略等，即便这些选得再对，也会被企业中大量“德不配位”的管理者拖累，侵蚀企业根基。

　　领导梯队就是企业的基础设施，所以才被王兴在不同场合讲了又讲，还强力把“领导梯队计划”楔入到美团这艘巨轮上。

　　事实上，从最初创立校内网（即后来的人人网）、饭否时带领一二十人的团队，到现在领导超过5万名全职员工的美团，王兴的领导力以肉眼可见的速度往上攀爬，他自己就是领导梯队的最直接受益者。

　　而跟他一起创业的王慧文、穆荣均、赖斌强、陈亮等也成长为独当一面的高管，无论拓荒还是攻城，都能很快进入状态。

　　比如技术出身的穆荣均，负责过美团的人力资源、行政、IT、采购、法务、政府事务等非常“不技术”的活儿。

　　而同样搞技术、声称“不热爱管理却不得不做管理”的王慧文，也带领美团打赢了决定生死的“外卖大战”，还管理过点评事业部、服务体验等部门。

　　这背后也是充满痛苦的进化，能力得按时提高，大量时间都得砸进去，美团高层的努力程度让被收购的对手感叹：

　　牛x都是苦x堆出来的。

　　职场管理菜鸟只需要理清三件事

　　刚开始，王兴也是个管理小白。

　　在互联网圈，他个性有点轴，不善言谈。乍一看，不会想到这是一个管理者，更不用说管理5万人了。

　　据说王兴做校内网时，去找红杉资本投资人，一位穿红衣服的男子推门进来，朝众人打了个招呼，王兴毫无反应。

　　红衣男子是刚拿到红杉投资的360公司创始人周鸿祎，他觉得王兴一脸冷漠，根本就不像来融资的，断定这个团队不接地气，一定会失败。

　　于是周建议熟人：不要投。

　　接近弹尽粮绝的王兴又接连见了几个投资人，都以失败告终。

　　投资圈很认可的一条就是“投资就是投人”，校内网在当时也算是个不错的产品，有100多万用户，有些投资人还是主动找上门来的，但最后没人投，说明王兴带领的团队实在是打动不了他们。

　　王兴那时也不像一个管理者，更像是一个产品经理，他亲自抓产品、抠细节，一个像素的变化也会问很多遍为什么。

　　美团成立后，加入美团的干嘉伟对王兴这种做法看不下去了，跟他说：

“你得抓大放小，授权给别人管理。如果每件事都按照这种风格来做，你会累死的。”

　　事必躬亲，沿用先前的方式来做事，似乎是所有管理菜鸟的通病，因为人都是喜欢待在舒适区。

　　美团成立几年后，在管理上已颇有一番心得的王兴见到了知乎的创始人周源，看到周源书柜上放着一堆印着他名字、职位却不同的名片，甚表不解，周源说是为了见不同人方便，王兴淡淡地说：你该把合适职位的人都招到。

　　管理幅度变化之后，首先要做的就是及时升级思维和做事方式。但新官刚上任，要应付新的上级，面对新的下属，还有开不完的会，处理不完的琐事，千头万绪，该怎么理清楚？

　　按照领导梯队的相关理论，一个领导者的成长经历通常是从主管到总监，再到总经理、CEO，每前进一步，责任场景都有很大的变化，看似有太多事情要忙，一时间应对不过来，但其实产生颠覆性转变的只有三件事：

• 工作理念：坐到了这个位置，什么事对我来说是最重要的？

• 时间分配：我应该把时间重点花在哪些方面？

• 领导技能：如何建设新能力、放下旧能力。

　　只有下大力气想好、答对这三个问题，管理之路才不会就此终结。

　　先来看基层管理者，也就是刚开始做管理的人，在互联网大厂，一般对应着主管、经理、高级经理这个级别。